独家 | 陈春花：如何有效地激活组织，保持团队的持续创造力？
商业决策者的十万个怎么办。
在时代与环境的不断变化下，很多企业在市场之浪高涨时迅速崛起，却又如空中的泡沫般在市场之浪跌落时瞬间消逝在大众的视野中，它们虽然有过短暂却万众瞩目的辉煌，但未能经得住市场的考验。它们之所以不能以稳健发展的姿态成为真正的市场弄潮儿，正是因为它们缺失企业发展的核心，没有凝聚一支富有创造力的团队。那么怎样才能让组织保持创造力呢？
4月22日的“今今乐道读书课堂”，我们邀请到了北京大学国家发展研究院教授、前新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官陈春花老师，为我们讲述《如何激活组织》。
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整理丨魏雅媚
来源丨盒饭财经（ID：daxiongfan）
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https://v.qq.com/txp/iframe/player.html?vid=s0398mylzwc&width=500&height=375&auto=0我们特邀陈老师做客“今今乐道读书课堂”，陈老师一直在研究互联时代的组织管理新范式。她曾出版过一本书，叫做《激活个体》，按照我们的理解，这是告诉个体如何在移动互联网时代“抬头”。最近，她又出版了一本新书，叫做《激活组织》，讲的是组织如何在移动互联网时代学会“低头”，驾驭不确定性。
以下是《如何激活组织》演讲的核心要点：
驾驭不确定性是组织管理的
核心挑战
我在2015年的时候，给自己提出一个话题，就是怎么能够让组织最有创造力。后来我不断研究发现，如果想让一个组织有创造力的核心，就是必须激活个体。在那个过程当中，就不断去寻找，怎么让个体激活起来，才有了2015年的11月份《激活个体》的上市。
但是等《激活个体》这样一个组织安排做完之后，我发现还有两个问题持续需要面对，一个问题就是你怎么面对不确定性？因为不确定性反而成为了这个环境主要特征。
如果你想面对不确定性，就会遇到一个很重要的问题，就是我们怎么保证组织拥有最有创造力的人，因为只有创造力才可以让你去面对不确定性。所以在2015年《激活个体》上市之后，我给自己又抛下一个要研究的话题，就是怎么让一个组织持续拥有创造力的人才，你只有持续拥有创造力人才，才有机会面对这个不确定性。
这样我就给自己这个任务，继续往下做研究。而今天，就是跟各位分享这个部分，我所想到的，和我所感觉到的这个部分。
如果我们要真正让整个组织面对不确定性，一个非常关键的话题是，我们整个组织管理，实际上是遇到了一个巨大的挑战，这个挑战不是说你的商业模式够不够好，也不是说今天这个市场有没有机会，可能也不仅仅是怎么激活个体的问题，而是遇到了真正要面对的另外一个挑战，这个挑战我们称之为“驾驭不确定性”。
组织成员拥有持续创造力
是根本解决之道
如果你想驾驭这个不确定性，其实解决之道也是很明确的，我自己不断研究不断调查，不断跟很多优秀的企业去做交流的时候，发现想驾驭不确定性的核心是你的组织成员拥有持续创造力，这样一种状态。
所以我们往往看到那些能够在变化中寻求机会的这些企业，无论是从它的领导者还是从它的整个团队，你都可以看得到，它创造性的这种能力超乎你的想象，你会发现它对这种变化反而是持非常欢迎的态度，而且热烈拥抱，因为每一次变化对它来说都是一次培训的机会。
这样的状态使得我不断研究，如果我想让组织成员持续拥有创造力，这个组织要变成什么样的组织？这个话题从这个角度引申出来。
组织环境成为影响组织绩效的
关键要素
我个人做组织研究的时间非常长，算到今天大概超过20年，在20年的组织管理、组织行为学的教学和研究当中，我一直知道组织管理有几个最基本的命题：第一个命题个人跟目标是什么关系；第二个命题个人跟组织是什么关系；第三个命题组织跟环境是什么关系；第四个命题组织跟变化是什么关系。一直以来只要谈组织管理，就一定会回到这四个问题。
可是我们在今天谈组织管理的时候，有一个东西变了，就是影响组织的绩效因素从内部转移到外部。以前谈整个组织绩效的时候影响因素完全是要考虑内部，比如说个人的胜任能力，比如说整个公司对于目标阐述的能力，比如说公司内部，能不能把权利、责任和利益分配得很好？以前我们在谈组织管理的时候遇到挑战是责权利对等做不做得到，可是今天你会发现把责权利对等都做好，人和目标之间匹配得很好，可你还是被干掉了。原因是什么？环境变了。然后你从不知道的对手突然出来了，不用你的逻辑就把你消灭掉了。
我们从互联技术出现之后，遇到的最大挑战就是影响组织绩效的因素移到了外边，不在组织内部。很多人跟我讲，陈老师我现在的组织管理其实比以前好很多了，为什么我在市场竞争当中看不到我的竞争力？我就告诉他，因为你整天待在公司里。所以我今天对管理者很重要的要求不是在于其它的东西，我给你最简单的要求就是你离开公司去外面花的时间有多少？如果你离开公司去外面花的时间比较多，我可能对你的担心比较少，如果你留在公司里的时间比较多，我的担心就比较多。
这使得在今天我们研究整个组织如何驾驭不确定性的时候，我们肯定要研究一个最根本的东西，我们称之为“组织环境的特征”。
组织环境新特征
环境的特征到底是什么？我从五个角度谈这个特征。
第一个我想告诉各位，在今天机会来源于变化，机会不再来源于投入。如果你去投入，资源的投入或者是你个人的努力，你就认为会有机会。有些人跟我讲我比任何人都努力，我可能还不能先接受这个观点，你得先比任何人变得更多，我先接受这个观点，这是我们外部第一个很重要的特点。
第二个特点就是真正的变化是生活方式改变。很多人讲要不要互联网，要不要互联网思维，互联网思维这个概念成不成立？我一直不跟他讨论这个概念，但有一点是成立的，生活方式变了，这个你一定要接受。
第三个是我们基本上在了解市场的时候一定要了解渠道，所以你必须知道渠道是变的。
第四个是我们今天没有对手。因为所有的地方都有跨界，你并不知道对手是谁。
最后一个其实也是我们特别要关注的一个部分，就是共享。
重构认知
我谈这五个，其实只是告诉各位，环境真的在改变，而且这些改变让我们之前所有的经验都没有用。那么，我们真正要做的是什么？
我们以前对组织的要求是面向绩效，我们只要做组织管理，核心就是解决绩效的问题。可是我自己做组织管理研究我不敢只说这一句话，有绩效的同时必须有面向未来的能力，这是对组织管理跟以往的要求不太一样。
我们以往要求绩效完成，是非常合适的，但今天要求组织有一定的开放度，这个开放度就是你要面向未来。面向未来的时候可能对组织有一个根本的要求，你不能够只传承经验，任何一个地方都要认真对待，也许那里面就有不同的东西出现。
获取持续增长的管理秘籍
在今天，对组织的要求其实是完全改变了，因为要重新打造一个拥有面向未来的能力的组织。一直以来，我自己的研究逻辑都是优秀企业的成长，这是我自己的方法，有些人是研究失败的，我基本上研究成功的。我会看哪些企业不受环境影响，后来我发现一直都有，这些不受环境影响的公司，有四件事情做得非常好。
一个是有非常好的组织思维习惯，这个是非常关键的。举例子来讲，我早上还在上课，上课的时候有同学提出一些建议的时候，有人说这不可能，你习惯说不可能，这也是思维惯性。有些人就是习惯性说，这个可以试试，其实这也是他的思维惯性。我们在这个地方告诉你说，我们在组织当中一个很重要的思维惯性，你是一个增长型的思维惯性，还是非增长型。增长型和非增长型的最大的区别是什么？就是我们今天讨论的KPI，如果你仅仅完成KPI，就是非增长型的思维逻辑，如果不局限于KPI，而且常常用超越于KPI的方式去做工作，我们称之为增长型的思维方式。
另外是一定会有驱动变革的文化，自己变自己，绝对是一个危机意识最强的公司。我现在最怕年轻人去休禅，有一个刚上来读我硕士的学生，跟我说：“陈老师你所有的书我最喜欢的就是随笔当中放空的文字。”，他刚来读硕士，然后说一个假期去寺庙收获非常大，写了长长的东西给我，我说：“你什么都没有呢你放什么东西？”，他说：“你为什么会这样说？”，我说：“第一你没回报父母，第二你花的所有钱是你父母的钱，没做过任何回报就告诉他你放空了，放下了，你决定走自己的路，这是非常可怕的事。”。我现在怕两种情况，一种情况是什么都没有就放，这个是比较怕的，另外一个是有了之后不放，这也是比较怕的。自驱动变革应该是不断超越自己，不断放掉自己。
第三个是必须符合规律。有些词我不太喜欢用，比如说大家喜欢讲跨越，我觉得这个还是有一点点难度的。你用超越这个词也许我接受，跨越这个词我比较少去用。我希望大家能够回归到基本规律。
最后一个，就是企业家要有管理的能力。我用两个公司说我刚才说的例子，华为是大家讨论比较多的公司，我本来是想不选，后来想想不能免俗，还是要选它。
能打败华为的永远是华为自己
看过我《激励组织》这本书的人都知道我有一个30年研究计划，只研究五家公司，第二个10年已经过去了，现在是第三个10年。在第一个10年当中这五家公司走得都非常漂亮，原因就是他们在追求规模的时候做得都非常好。第二个10年的时候这五家公司都遇到一个难题--创新，都遇到了。这五家公司其中一家公司找我，说“我们今天遇到了一个很大的瓶颈，陈老师，如果从你角度看你的意见是什么？”。我告诉他，在第二个10年当中有三件事情你没有做到，所以你现在就相对比较困难，现在看你在第三个10年愿不愿意做了，哪三件事情？就是华为做的三件事情。
第一个事情就是真正的自我批判。我选的五家公司还是比较准，20年前选的，它们现在活得还很好，说明选的不错，这个过程我们是很认真筛选的。但是这个筛选过程当中，你就会发现为什么第二个10年当中遇到一个挑战，这个挑战是什么？华为为什么第二个10年增长非常强劲？其中自我批判非常关键。
第二个，你能不能面向未来，而不是只看过去。所谓面向未来就是把你所有熟悉的商业模型都要跟未来做商业调整。
第三个，也是非常重要的，就是你的危机意识够不够。我们可以告诉各位，这三句话在华为这个地方会变成实实在在的公司的习惯，但是我们很多企业当中这只是理念，这就是两者的区别。我认为理念上的调整是不难的，所以我跟很多人讲，如果你的理念不转化为行动，其实只是个理念。我在公司内部跟大家讲我们转型一定不能只是理念而是要变成行动，最重要的考验是什么？革自己的命，就是真行动，革别人的命不算数。所以这就是你看到为什么它们能够持续成长。
亚马逊的新零售
另外一个例子就是亚马逊，这家公司非常非常热，当我们还在谈新零售是什么的时候它已经变成现实了。它一直以来都有一个很明确很清晰的指引，就是怎么能够回到消费者真正的需求当中。一个人买货的时候他到底想什么？它从这个角度不断想。
我用两个企业做小小的案例，告诉各位这些企业不受环境的影响，因为这四件事情都做得到，每一件事情应该怎么做，内在内容是什么，我在书里做了详细解释，在这里不介绍。
组织功能从管控到赋能
如果我们的环境是这样，外部的环境已经变成是一个影响组织绩效的关键因素，而这个环境又变成是不确定的，我们又必须想办法驾驭这个不确定性，所以组织就有一个巨大的改变，就是你的功能要变化，要从管控到赋能，这是一个非常非常大的改变。
你知道为什么今天可以不讨论管控？是因为所有的东西其实都可以数字化、信息化跟公开化。如果整个系统可以用技术做支撑，所有信息都可以对称公开，组织真正要做的事情是让组织每一个成员具有创造力，所以一定要赋能，这是为什么整个组织都调整，这个调整对所有组织的人挑战非常大，从管变成做教练，变成帮员工成长。
三个根本性改变
我们看三个根本性改变出现了，我自己做研究的时候我觉得这些改变对我的挑战很大。
整个管理一百年来都是用分工支撑效率，这是理论上的，而今天实际运行是效率必须来源于协同，这是对整个管理理论上的巨大挑战。
第二个改变是什么？就是我们到底是做绩效考核，还是做价值创造？今天核心的价值创造，已经不再是我们讲的考核绩效，如果你考核绩效会发现人的创造是要被禁锢掉的。我们的工作习惯就是，你的指引是什么就做什么，你考核什么做什么。而如果用很严的绩效考核，创造力就会被扼杀掉。所以一定有一个很大的组织改变，这个改变就是，从考核绩效转向激励价值创造，这是一个非常棒的改变。这个改变其实在组织理论当中也是一个必须要回答的问题。
接着下来最后一个要回答的就是今天的文化内涵到底是做什么。我们以前在谈文化的时候，比较在意的是内部价值观的趋同，而且在今天巨变的环境下价值观趋同变得比以往任何一个时间更短，为什么你可以授权和赋能？原因就是你是价值观相同的人，所以不用担心这件事情。价值观相同必须通过一个文化做联系，这个文化到底应该怎么做？我们在组织管理里面就变成了比较大的挑战。我们在谈今天的组织管理实际上有三个根本性改变，意义上来讲是交给我们管理学者要回答的问题，而在实践当中很多优秀的企业已经做了，是怎么做的？
效率来源于协同而非分工
你会看到，效率来源于协同而非分工的时候，更强调组织内部的连接而不是分工，更强调组织网络有相对弹性，而且是共生的。跟我们讲组织概念的很多内容不一样，组织概念讲分工要明确，权责要明确，这里面其实都调整了。
激活创造而非考核绩效
从激励创造而非考核绩效这个角度来讲，你会发现对很多人的评价和要求都变了，包括我们看到华为的说法，包括看到海尔的说法，为什么这些都改变了？这是很奇特的地方。我一直觉得我们的实践做得非常棒，的的确确已经表现出来了。
新文化
我们在新文化的部分，最重要的是做什么？不是做我们讲的绩效驱动，反而是用价值观做驱动。所思考的完全是真正普世的思维方式，而不是只有我们讲的组织特色或者是我们的中国特色。他们会非常清晰知道理念和习惯应该怎么做调整。
组织的有效性
看这个组织有没有效由四件事情决定。
组织第一个最有意思的地方，有一个很大的力量是，它是开放的，因为是开放的，所以它可以想尽办法从外部整合资源进来。我自己上组织管理课程的第一堂课，我教他们一个观点，你如果是一个个体坚决不要跟组织对着干，因为你干不过，为什么？因为组织是开放的，可以整合无数的资源，你不是觉得你很厉害吗？完全可以找个比你更厉害的人来，你不是觉得这件事情做不成吗？它可以找一堆的资源一定能做成，这是组织的开放式，比个体开放式大很多。
第二个，我们为什么觉得组织可以有效？因为组织有一种能力，我们称之为组织资本。组织资本基本上由三个部分构成，一个是人力资本；然后具备一个很有特点的资本，我们称之为知识资本；还有一个更特殊的叫做结构性资本。个人能够储备的知识和经验是有限的，但一个组织储备的就非常厉害，所以组织的知识能力是非常强大的。
第三个，组织有什么东西？有一批有能力的员工，就是一批，个体只是一个人，但是组织有一批。
最后一个就是组织还有一个厉害的地方，就是能够集合利益相关者，用一个利益价值设计让很多人组合到这个地方。有时候我们常常理解不透房子价格为什么下不来？因为那是一个最大利益相关者的平台，已经组建好了，所以很难。
激活组织的七项工作
我们做一个激活组织的动作实际上改了七个东西，结构、文化、激励、工作习惯、绩效检验、价值共同体、领导者角色。
第一个结构，必须把内部的平衡打掉。别人问我说怎么让组织激活？方法很简单，你是什么结构就拆掉，你不拆的话就没有办法去做激活。我们很多时候都需要激活，但是不太敢拆结构，因为你们一定很清楚只要拆结构就会带来混乱。但是企业转型的核心就是管理冲突，你没有能力管理冲突就没办法做管理，很多人做不了激活的原因就是管不了冲突，然后我们就尽可能不让他冲突，你不让他冲突其实没办法激活，我们谈的激活动作是把内部结构打掉，我们叫打破内部平衡。
第二个工作是，一定要建立一种真正的信任，这种真正的信任对于员工来讲实际上非常关键。我讲一个我跟任正非的对话，其中一个让我感慨特别深的事情，我问他：“你的员工在华为应该会有一个感恩的心”，他马上非常认真纠正：“我们公司不准许有感恩，如果有感恩一定是我给东西给多了。”，我听完之后很震惊。我马上问旁边的人，“你在公司十几年了，你对公司没有感恩有什么？”，他说：“陈老师，我们对公司只有责任，没有感恩，我跟公司之间的关系就是责任的关系。”。这当时给我非常大的触动，但这恰恰是对的。我们一定要建立一种真正的信任，这种信任是基于责任和契约，这样的信任彼此之间建立的付出才是有效的。
第三个，要建立激励，一定要激励价值。我们是不是要把组织的很多东西调整？我们今天在管理当中面临的挑战比以往多得多，因为确实很多东西很难做，你可能想尽办法要让很多人跟这个事业相关，不能单单几个人，要更多人跟事业相关才可以，一定要平衡家庭跟工作的关系，以前没有平衡现在一定要平衡。接下来你会发现，怎么让员工感觉工作是幸福的？这些其实都是激励的调整。
再往下我们要做什么？其实就是真正做授权，而且这种授权，要使得我们整个组织力量真正发挥起来。我们如果不做授权的时候其实是没有办法把创造力激发出来，做授权的时候内部能不能让员工更积极？能不能组成他们要做的团队，然后给自己设目标让自己努力，这都是要讨论的。
第五项工作，我们在做激活组织的时候，能不能创造可见的绩效？这是一个很重要的检验。有些时候大家很想变，变完之后发现没有绩效，今天恐怕不行，必须要绩效，而且要见得到的，如果管理者想要一个可见的绩效，这些工作就要你去做，员工能不能通过我们把绩效设计出来？员工的绩效一定是设计出来，不是你做出来的，如果每一个员工能把绩效设计出来肯定是有绩效的。但是管理者的绩效是由他自己创造出来的，这是两层，要把这个东西分好。
然后有一个今天讲的比较多的所谓生态的概念。今天所有组织都是没有边界的，所以必须有一个很重要的工作要做，就是合作主体的共生性。每个人都是合作的主体，不再是上下游的关系，不再是谁重要谁不重要的关系，一定都是合作主体，而且这个必须是共生关系。在这项工作当中，挑战的就是我们必须用的生态逻辑，万物生长，所有里面的人没有主次之分，一定都是宇宙的主体，要共同成长，其实讲的是这个逻辑。讲这个逻辑就变成必须得做。
最后一项工作，回归管理者。今天对管理者的要求其实有点难了，我觉得这个难度太大，所以我赶紧回来当老师。这个真的难，首先你必须“布道”，你必须能够让大家相信你，这个很重要。所以你会发现，现在很多人都很能讲，这其实是被逼的，本来不爱讲，但是必须得讲，必须让别人听到他的声音，才能让上下频率观念一致，因为现在外面的声音太多，所以你必须成为布道者。第二个你还是设计者，不仅设计产品还要设计梦想，你会发现今天每个领导者都得很会讲梦才行。除了设计梦想之外，最重要是把设计导入企业里，所以企业制度也必须非常好做设计，包括分配的制度，包括整个成长的安排，包括每个人在这里面所获得的收益、价值，都要设计出来，所以要求非常高。从设计产品到设计梦想，再从设计梦想到设计每个人的实际收益，这对领导者要求非常高，以前其实不需要讨论这个，现在必须要讨论。第三个就是还必须得是他的伙伴，还不能当他的老板，这种伙伴的要求还要求你有关爱心，要包容，要有亲和力，你还要被他管，要学会被管，当一个老板不会被管理的时候，创新的那个部分就出不来。我们如果想有新的东西，老板必须也要成为一个被管理者，才能推动新业务做成长。所以我个人角度看，恐怕第七项工作是特别特别难的，因为这个改成管理者自己了。
这七个工作，其实是可以帮助到我们做一件事情，这件事情是什么呢？这是一个英雄辈出的时代，的确很厉害，但是我个人认为这应该更是一个集合智慧的时代，如果我们的组织能集合智慧，让所有辈出的英雄在一个共同平台上创造价值的话，我们当然可以驾驭这个不确定性，而且你的成长一定会走在一个相对来说比较稳健的路上，这也是我对所有的企业组织比较美好的期待。
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